Ich fühle mich im Moment, so verärgert – über die agile Transformation.
Nein. Über die Transformatoren.
Verärgert, über einige Menschen im agilen Zirkus.
Weil sie Dinge in die Wege leiten, die Agilität zerstören, oder nicht zulassen.
Dabei ist es nicht mal die zur Schau gestellte Inkompetenz – die mich wütend
macht.
Beratungsresistenz und Unfähigkeit treibt mir den Blutdruck hoch.
Nach Dunning und Kruger kann man einen Zustand erreichen, an dem man so
inkompetent ist, dass man die eigene Inkompetenz nicht mehr erkennen kann.
Manchmal frage ich mich: Habe ich den Zustand schon selbst erreicht?
Es kann doch nicht sein, dass sich so viel agil inkompetente Menschen in den
Projekten tummeln.
Oder doch?
Die agile Transformation Blacklist
Weil ich eine Antwort möchte, habe ich mir vorgenommen, zu messen und zu
analysieren.
Und zu diesem Zweck habe ich mir eine Liste gemacht.
Eine agile Transformation Blacklist.
Auf die agile Transformation Blacklist kommen Menschen, die mir tierisch auf den agilen Nerv gehen.
Zugegeben:
Die Liste ist noch recht kurz.
Aber sie wird länger.
Auf der Liste stehen Agile Coaches und Möchtegern Agilisten, die nicht
verstanden haben, dass agiles Arbeiten mehr ist, als das Befolgen eines
definierten Prozesses.
Da stehen Entscheider drauf, die glauben das Mitarbeiter nach zwei Tagen agilem Training millionenschwere agile Transformationen durchführen können.
Profis, die ohne spezielles Handlungswissen Frameworks ihrer Komponenten
berauben, weil diese “nicht zum Unternehmen passen”.
Oder, selbstzufriedene Manager, die glauben alles besser zu wissen und zu können, weil sie ein Buch über ein Framework gelesen haben oder zumindest eines besitzen.
Und vor allem all diejenigen, die behaupten, dass Frameworks agil sind.
Wahrscheinlich kennst du auch einen Menschen, der in die Aufzählung passt.
Ich beschäftige ich mich seit 2 Jahrzehnten mit agilen Vorgehensweisen und ich behaupte:
Die Implementierung “agiler” Frameworks ohne sie auf die Basis agiler Werte und Prinzipien zu stellen, enden im Cargo-Kult und sind Betrug am Kunden.
Aber reicht es aus, bestehende Unternehmensprozesse in die Prozesse der
Frameworks zu überführen?
Reicht es aus, neue Rollen zu definieren?
Reicht es aus User Storys zu verwenden?
Reicht es aus, eine agile Denkweise (Mindset) zu befehlen, oder Begriffe umzubenennen – damit das Bullshit-Bingo lebendiger wird?
Nein.
Die Fassade bekommt nur einen neuen Anstrich.
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Krötenwanderung durch die agile Transformation
Das Hinterhältige daran ist: Auf den ersten Blick funktioniert diese Art von Prozess-Transformation, denn sie sieht agil aus.
Und es funktioniert, weil es niemand bemerkt, bewerten kann oder es wird
geschwiegen, damit die Karriere nicht gefährdet wird.
Aber dadurch wird es nicht besser und, Agil schon gar nicht.
Die neuen Prozesse laufen auch ohne agile Coaches einige Zeit weiter.
Zumindest so lange, bis ernsthafte Probleme auftauchen.
Weil aber dann, das agile Wissen fehlt, mit den unbekannten Situationen umzugehen, werden bekannte Verhaltensmuster reaktiviert und tragen damit die letzten Reste von Agilität zu Grabe.
Dann ist, Game over.
Und, trotzdem klopfen sich Auftraggeber und Transformatoren auf die Schultern.
Sie werden sagen: “Ja, es war ein wilder Ritt.”
“Wir haben viel geschafft.”
“Trotzdem wissen wir, dass wir noch am Anfang stehen.”
Und damit ist die Krötenwanderung beendet.
Die Kröten des Kunden befinden sich auf den Konten der Transformer.
Es ist Big Business und jeder der Beteiligten hat ein mulmiges Gefühl im Bauch, aber solange es agil aussieht, sehen auch alle erfolgreich aus.
Das Unternehmen hat jetzt den agilen Stempel und wird in den Kreis der
innovativen Mitspieler aufgenommen – es hätte auch schlimmer kommen können.
Danach ziehen die agilen Transformatoren, mit einer neuen Referenz im Gepäck, zum nächsten Delinquenten.
Sie haben es wieder geschafft.
Sie haben ein weiteres Unternehmen, agil verarscht.
Die haben es so gewollt und die Transformer konnten den monetären Wert der
Beauftragung maximieren.
Aber, ist es das, was Unternehmen und deren Führungskräfte wirklich wollen?
Sind diejenigen, die Agilität verstanden haben, die Agilität leben, nicht dazu verpflichtet, die Wahrheit ans Tageslicht zu bringen?
Können Agile Coaches akzeptieren, dass Agile nur eine marode Fassade sein soll, die in jedem Unternehmen einen anderen Anstrich bekommt.
Agile Coaches müssen allen Mitarbeitern ermöglichen, den wahren Nutzen agilen Arbeitens erleben zu können.
Ja, es gibt bestimmt Agile Coaches, die aufgegeben haben, weil es sich wie ein Kampf gegen Windmühlen anfühlt.
Ja, wir könnten die Wahrheit sagen, obwohl wir wissen, dass wer die
Wahrheit sagt, ein schnelles Pferd benötigt.
In meiner Praxis als Mentor habe ich für mich erkannt, dass ich einfach das Richtige tun muss, auch wenn ich dabei verliere.
Damit geht es mir und vor allem, dem Kunden besser.
Ich verrate nicht meine Werte, nicht meine Ideale und missbrauche nicht das Vertrauen meiner Kunden – auch wenn sie mich oft nicht verstehen wollen.
Als Agile Coach muss ich konsequent sein, um die Räume zu öffnen, die es
braucht, um Agilität zu leben.
Wir wissen, dass die besten Frameworks empirisch entstanden sind.
Hunderte, wenn nicht tausende Jahre Handlungswissen stecken darin.
Sie funktionieren, und lassen sich mit fundiertem Wissen optimal betreiben.
Aber, sie sind nicht agil.
Agilität entsteht erst durch die beteiligten Menschen und das Leben der agilen Werte und befolgen der agilen Prinzipien.
Die agile Transformation braucht Führung statt Hierarchie
Wir, als Agile Coach und als Führungskraft, müssen Menschen den Raum geben, indem sie über sich selbst hinauswachsen können.
Und, wir müssen agile Führung übernehmen.
Wir müssen uns bewusst sein, dass die Titanic nicht vor dem Untergang bewahrt wurde, weil am Sonnendeck ein paar Liegestühle verschoben wurden.
Deshalb müssen wir agil führen und:
- setzen klare Ziele,
- schaffen den erforderlichen Freiraum
- und geben konstruktives Feedback jedem einzelnen gegenüber und über alle Hierarchien hinweg.
Auch wenn es ungemütlich werden kann, müssen wir Handlungen und Denkweisen furchtlos hinterfragen, selbst wenn es die eigenen sind.
Wir dürfen nicht müde werden, Missstände aufzuzeigen.
Und wir müssen Lösungswege finden und anbieten, die echte Agilität fördern.
Dazu braucht es nur wenig: das agile Manifest, unseren Mut, einen klaren Fokus, unsere Offenheit, Respekt auf Augenhöhe und ehrliches Commitment.
Allein mit diesen Werkzeugen ist es möglich, agile Räume zu öffnen, agil zu führen und zu arbeiten.
Wir müssen wieder zu echter Agilität zurückfinden, anstatt uns über Frameworks und deren Anpassung zu streiten.
Wir müssen die Dinge wieder so einfach halten, wie sie sind.
Wir müssen furchtlos auf allen Ebenen in den agilen Diskurs gehen.
Solange dies nicht geschieht, wird meine Blacklist länger und viele Unternehmen werden weiterhin, agil verarscht.
Was willst du?
